Il 19 luglio scorso è partito il divieto di distruzione dei prodotti tessili, di pelletteria e calzaturieri invenduti. Contatto Eleonora Rizzuto – Chief Sustainability & Due Diligence Officer del Gruppo Bulgari, presidente e fondatrice di AISEC (Associazione Italiana per lo Sviluppo dell’Economia Circolare) e membro del Comitato tecnico scientifico di Ecomondo – per chiederle quanto è rilevante questa novità nel modello di business di Bulgari?
È un passaggio importante, che consolida un’evoluzione già avviata. Per Bulgari, il cui impatto diretto si riflette oggi sul business tessile, il tema si inserisce in una visione più ampia che coinvolge programmazione, governo della filiera, tutela del valore del prodotto e uso responsabile delle risorse. Il nuovo quadro rende ancora più centrale la capacità di prevenire le eccedenze, presidiare i flussi in modo rigoroso e gestire il prodotto con una logica coerente lungo tutto il suo ciclo di vita.
Quanto è problematico il tema della proprietà intellettuale?
È un aspetto particolarmente sensibile, soprattutto nel lusso, dove il prodotto incorpora contenuti creativi, distintivi e di know-how che fanno parte integrante del valore del marchio. Per questo la gestione dell’invenduto richiede soluzioni che siano compatibili sia con gli obiettivi di circolarità sia con la piena tutela dell’identità del brand. Diventano quindi essenziali controllo, affidabilità dei partner e capacità di garantire una destinazione del prodotto e dei materiali pienamente coerente con gli standard del marchio.
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Lei fa anche parte dell’advisory board di Ecomondo: stando alla sua percezione, quanto è rilevante il divieto per le imprese italiane? Sono in difficoltà o avevano già intrapreso un cammino in questa direzione?
Storicamente la filiera del tessile ha fatto ricorso alla distruzione dell’invenduto per proteggere l’esclusività dei marchi. Associazioni di categoria come Confindustria Moda hanno espresso preoccupazione per le difficoltà operative di questa transizione, poiché la gestione di volumi spesso significativi di merce invenduta diventerà un onere logistico ed economico complesso.
C’è l’urgenza di ristrutturare la filiera e i modelli di business. Le aziende sono costrette a ripensare radicalmente la pianificazione della produzione e la gestione della supply chain. Dovendo rispettare scadenze precise (da quest’anno per le grandi imprese, qualche anno dopo per le medie), le imprese stanno lavorando per integrare stabilmente nei loro processi canali alternativi e circolari, come il riutilizzo, la riparazione, la donazione a enti del terzo settore o il riciclo dei materiali.
E poi serve una spinta verso l’innovazione tecnologica: per prevenire il problema alla radice, la situazione sta accelerando gli investimenti in tecnologia. Molte imprese stanno adottando strumenti di intelligenza artificiale per migliorare le previsioni della domanda e ottimizzare la produzione (riducendo le eccedenze in partenza). Questo scenario sta inoltre creando nuove opportunità di mercato per startup e piattaforme digitali specializzate nel dare una “seconda vita” ai materiali invenduti.
Ma se si guarda il fenomeno più in grande, noto una criticità anche dal punto di vista della concorrenza.
Ci dica.
In Cina, ad esempio, le aziende si muovono con dinamiche molto diverse rispetto a quelle tradizionali europee. I colossi dell’e-commerce e del fast fashion cinese (come Shein) adottano un modello produttivo basato sui dati in tempo reale, noto come test-and-repeat. Producendo inizialmente micro-lotti e avviando la produzione su larga scala solo per i capi che registrano domanda immediata online. Quindi riducono il problema alla radice. Avendo un tasso fisiologico di invenduto bassissimo, risultano meno esposti agli oneri logistici ed economici di riciclo/smaltimento che invece, come abbiamo visto, graveranno sulle aziende italiane.
Molte piattaforme cinesi operano vendendo e spedendo i singoli ordini direttamente dalla Cina al consumatore finale europeo. Non accumulando grandi stock fisici di merce all’interno dei magazzini in Europa, aggirano in gran parte le complessità del divieto.
Questa logistica frammentata rende inoltre estremamente difficile per le autorità europee tracciare l’effettivo volume dell’invenduto e verificare la gestione dei resi. Ne deriva un vantaggio competitivo per queste piattaforme, che operano in una zona grigia dei controlli.
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Bulgari come si sta muovendo?
La direzione è intervenire con sempre maggiore anticipo, con una maggiore qualità nella programmazione, un coordinamento più stretto lungo la filiera e una crescente attenzione alla destinazione del prodotto nelle diverse fasi del suo ciclo di vita. In Bulgari questo lavoro è già in corso, anche attraverso l’integrazione di soluzioni dedicate alla gestione e valorizzazione del prodotto, in coerenza con l’identità del brand e con l’esigenza di mantenerne il pieno presidio.
E come si muovono le altre imprese italiane?
Più in generale, molte imprese italiane si erano già mosse in questa direzione, ma oggi il contesto richiede un salto ulteriore in termini di struttura, presidio e capacità di esecuzione. Per il settore, la sfida è trasformare questo passaggio in un fattore di rafforzamento competitivo, valorizzando qualità manifatturiera, innovazione e filiera.
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